Desarrollar una skill no siempre aumenta la capacidad de la organización
Aunque una persona desarrolle una skill, la organización puede conservar la misma limitación cuando faltan oportunidad, apoyo o autoridad para aplicarla.
Arquitectura de capacidades
Artículos sobre cómo diseñar, conectar y evolucionar las capacidades que una organización necesita.
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Work without Jobs y la pieza que falta entre skills y trabajo
El libro Work without Jobs propone mirar más allá del puesto completo y vuelve visible una capa que una arquitectura de skills suele omitir: el trabajo que debe organizarse.
Cuándo crear un nuevo rol y cuándo rediseñar uno existente
¿Conviene crear un rol nuevo o redistribuir el trabajo? La respuesta depende de la estabilidad, diferenciación y responsabilidad de la contribución que falta.
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De headcount a capacidad: qué debería cambiar en workforce planning
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Dynamic Capabilities: por qué una suma de skills no crea capacidad organizacional
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El organigrama no es un mapa del trabajo
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Cómo validar que una arquitectura representa el trabajo real
Para validar una arquitectura de skills, confronte sus definiciones con decisiones, entregables y situaciones reales antes de utilizarla para evaluar personas.
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The Skills-Powered Organization y el cambio hacia capacidades
The Skills-Powered Organization propone que las skills dejen de ser un dato auxiliar de Recursos Humanos y se conviertan en la unidad con la que la empresa diseña trabajo, asigna talento y se reinventa. Su aporte más importante también define su mayor exigencia: el cambio afecta al sistema operativo de la organización.
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El primer track de un piloto de skills debe permitir aprender sin sacrificar relevancia. Elegirlo exige separar las condiciones indispensables de los criterios que ayudan a comparar candidatos viables.
Una estrategia sin capacidades disponibles es solo una intención
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