How to Measure Anything aplicado a talentos
A contribuição mais fértil de How to Measure Anything não é prometer um número para tudo. É nos obrigar a especificar qual incerteza queremos reduzir antes de começar a coletar dados.
Ideias
Artigos sobre inteligência organizacional, medição e sistemas humanos.
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O piloto de skills que tentou abranger toda a organização
O piloto começou com uma ambição compreensível: se as skills deveriam servir a toda a organização, parecia mais eficiente desenhar desde o início uma solução para todos. Essa decisão transformou um teste de aprendizagem em um programa que não conseguia começar.
Quando dois dados parecem comparáveis mas não são
Um dashboard mostra que 72% de duas áreas atendem a uma expectativa. A igualdade desaparece quando descobrimos que cada porcentagem foi construída com pessoas, períodos e fontes diferentes.
Como registrar observações sem transformá-las em vigilância
Registrar uma observação pode melhorar uma conversa de desenvolvimento. Registrar tudo, o tempo todo, muda a relação: deixa de produzir evidências úteis e começa a produzir vigilância.
Por que líderes desconfiam das avaliações de skills
Quando uma liderança desconfia de uma avaliação de skills, a reação habitual é atribuir isso à resistência à mudança. Mas a desconfiança também pode estar sinalizando problemas reais de carga, observação, interpretação ou consequências que o desenho ainda não resolveu.
A ilusão de precisão nos dashboards de talentos
Um dashboard pode mostrar 73,4 e ainda assim não explicar o que foi observado, como as evidências foram combinadas ou quanto a conclusão poderia mudar. A exatidão visual não garante precisão conceitual.
Como escolher o primeiro track para um piloto de skills
O primeiro track de um piloto de skills deve permitir aprender sem sacrificar a relevância. Escolhê-lo exige separar as condições indispensáveis dos critérios que ajudam a comparar candidatos viáveis.
Uma estratégia sem capacidades disponíveis é apenas uma intenção
Uma prioridade estratégica pode ser bem formulada, financiada e comunicada, mas continuará sendo uma intenção se a organização não conseguir mobilizar as capacidades de que necessita quando e onde necessário.
O líder que avalia sem observar
A autoridade para avaliar vem da função. A força do julgamento vem das evidências. Quando os dois se confundem, a familiaridade, a reputação e os resultados visíveis tomam o lugar da observação.
Unreasonable Hospitality e a capacidade de superar expectativas
Unreasonable Hospitality costuma ser lembrado por seus gestos extraordinários com os clientes. No entanto, o argumento mais útil do livro de Will Guidara está por trás desses momentos: superar expectativas não é uma atitude espontânea, mas uma capacidade coletiva construída com atenção, julgamento, autonomia e coordenação.
Sucessão como capacidade organizacional, não como lista secreta
Uma lista de possíveis sucessores pode dar uma sensação de controle e, ao mesmo tempo, deixar intacta a dependência que ameaça a organização. A sucessão se torna uma capacidade quando a organização prepara cobertura, alternativas e aprendizado antes que surja uma vaga.
Ruído — por que dois avaliadores veem resultados diferentes
Noise traz uma ideia incômoda para decisões sobre talentos: dois avaliadores competentes podem aplicar os mesmos critérios e chegar a conclusões diferentes por razões que o sistema nunca decidiu aceitar.